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改善工厂生产管理需要有目标，为满足顾客需要，我们自身要明确QCDPSM(品质、成本、交期、效率、安全、人力士气)六大目标的管理。
高层管理对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。要提升品质需要付出代价，不提升品质代价更高。明确品质是生产出来的，而不是检验出来的!检验只不过是保证品质的一种手段!没有品质就没有产量。
1.组织健全的品质检验与品质管理的部门和职能。
品质需要全员参与、团队合作：推行TQM、改变工作习惯、员工自检互检、做好7S/QCC/TPM等活动。
重视教育训练，提高品质审视审美标准，强化积极正确的工作态度。
产前培训是产前准备工作中最为重要的一个部分，是指在大货生产前4天之内由组长和技术指导工组织,使用大货的裁片、辅料、工具、设备对员工进行培训新款的过程。
3)员工熟知品质标准并且懂得自检的方法;
4)寻找试样过程没有发现的问题,并解决
5)通过培训检验前期产前准备工作是否有缺失，如有要在大货前及时的跟进解决
6)通过培训时的`测时，组长完成工序的调配使生产线平衡。
3.建立标准作业的管理体系：管理及工作方法制度化、标准化。建立检验的标准作业和流程。
5.建立流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化的防错体系改善。
降低成本利润才会提升。重点是制造成本、管理成本和资源成本。
值得注意的八大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(过早)的浪费、管理的浪费。
工作的重心：运用IE原理和方法进行改善;改善生产流程;改善生产工厂布局;7S管理活动等
缺乏计划的工作，不是人在推动工作，是工作在推动人。
1.建立IGTM工艺分科机制，对每个款式做出IGTM工艺分科表，运用IGTM时间(标准工时)来评估生产能力和生产货期，从而做出合理的货期安排和计划。
2.生产计划和生产货期的公开化目视管理，有利于团队信息的快速沟通和协调，从而减少因信息不协调和等待造成的货期延长。
3.生产目标的细化管理，保证细化货期的实现。一小时生产多少件;一天生产多少件。。。。。。运用每日生产进度看板管理和生产效率管理看板进行管理。生产电子看板、生产日报表、进度跟催单等工具。
4.建立流线化生产，改善生产流程，缩短制程时间和距离，从而缩短交期。通过流程改善一般能缩短原先1/5的交期时间。
5.急单、插单、变更单的处理;进度落后与交期延误的处理。
效率是反映生产价值的重要指标。提高生产效率是生产管理的重要组成部分。
1.实施目标管理：明确生产任务、责任单位与完成时间期限。做好事前的准备工作。
项目 08-12-30现状 09-12-30目标改善差值比
计划月产量/年产量 70000件/月(*12) 100000件/月(*12)+42.8%
实际月产量/年产量 60000件/月(*12) 100000件/月(*12)+66.7%
生产空间面积减少40%的生产空间-40%
生产周期缩短生产周期缩短25%-25%
2.建立绩效管理制度：通过绩效考核方式评价管理和生产的效率。
3.运用合理的激励管理制度：让效率与经济收入、人事提升、职业发展挂钩。
4.推动目视化管理：提高作业方便、快捷、迅速。
5.建立流线化生产(生产流程再造)：依制程加工顺序编排生产工艺流程，依工艺流程进行线外产前培训，依制程加工顺序布置“U”形生产线，各个制程紧密衔接，缩短制程距离和时间，减少在制品数量，确立节奏生产，平衡工序，单件流作业。
A.强调安全守则，必要时可强制执行;
B.必要时请专家会诊，提出改善方案;
C.定期检查各种安全防护措施有无失效;
D.万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告;
E.照明、温湿、噪音、气味符合要求;
建立安全管理体制，自护制度的推行，安全规则/基准的制定，安全教育训练，设备/机械/环境之安全问题改善，定期循环确认标准书的执行与修正状况，培养每位成员自主危险预知的能力。
为企业培养高素质、多技能人才，内部育成是以低成本的方法为企业的稳定发展提供人才保障。全员整体能力提升才能改善企业整体体质!推进精益求精理念教育，培养改善型人才。以基层班组为对象，提升班组长能力为开始，带动全员的技能提高。用环境影响人，用教育改变人，用职业道德规范人，用活动团结人，用改善成就人!
1)定期举办培训教育，交流活动。学习、教育、交流改善理念及技能知识。(对象包括：中高层管理人，基层管理人员，优秀员工)
2)多能工培训体系和计划的执行，鼓励员工自学实践自身提高。做多能工多技能的引导，为以后“一人多能，少人化生产”做准备。
3)开展生产现场(现时、现物、现地)的改善活动指导，开展生动教育
4)“五分钟”晨会制。利用晨会传递给员工：生产状况，工作目标，生产要求，思想理念，方式方法，健康沟通
A.制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议;
B.以身作则，率先示范，发挥领导效应;
C.关心部署身心健康，维系良好的人际关系;
D.鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励;
工厂生产管理，涉及人、机、料、法、环多个板块。意味着不仅要管人，还要管事，管设备，管环境等。
料：指制造产品所使用的原材料；
环：指产品制造过程中所处的环境。
在这五大要素中，人是处于中心位置和主导地位的。只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展；
领导层、中间管理层、基层管理层、员工等公司各级人员应具备对应的素质，公司全员要有团队意识、质量意识、学习意识，把顾客满意摆在工作的首位。
机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养；
使用：即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容；
点检：指使用前后根据设定完成的标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键；
保养：指根据设备特性，按照设定的时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分；
在日常点检或使用中如发现不良，点检者应记录不良内容，并立即向上级报告；
设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对放置的现场进行规划、标识及目视管理中设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的；
4.、做好物料管理：包括库存管理、物料的设计变更、物料不良的处理、物料的目视管理等。
【北明数科设备智能运维管理系统SaaS应用】通过点巡检计划、巡检记录、保养计划、保养记录、报修记录审核、备件产品资源管理、设备自动报修等，实现巡检服务从规划、派工到完工的全程闭环管理，为企业提升巡检管理效率，提升设备报修及时性。
1、备品备件管理，包括对备品备件的计划、采购、验收、出入库、盘点、库存等环节进行动态
2、保养管理，使用移动端及时发起保养任务，进行工单的全流程闭环记录；PC后台制定完整的保养工作计划，及时统计人员和部门的绩效，实现人员效率、设备运转率和生产稳定性的显著提升。
3、点巡检管理计划，可以为工厂的设备组创建点巡检计划，定义好任何所需的资源、任务项以
及相关文档。设备管理系统将按照频率或周期会自动生成并且释放点巡检工单。与此同时，您也可以定义设备巡检的频率、周期（譬如日、周、月、年），并且指定人员和任务单顺序，系统会自动释放相应的点巡检工单。
4、报修管理实现企业内部各类维修业务，从报修、审批、派单、成本核算、维修到数据汇总等全流程信息化管理和移动化管理，告别传统电话报修、纸面报修的低效繁琐、无据可依、数据混乱的痛点。可使企业的报修业务提高管理效率、降低管理成本。
（1）、为生产工作任务进行有效排序
作业排序：在有多种不同物料、一台设备的情况下，每种都有各自生产时间和交货期，就要安排生产顺序，决定哪个作业首先开始工作的活动；
基本原则：优先调度。充分满足以下四个条件：
①满足顾客或下一道工序作业的交货日期
②使流程时间，即作业在工序过程中耗费的时间最短
（2）、进行作业安排，即按作业计划安排进行工作任务的分配
计划确定——安排（人力、机器、原料供应等）——根据作业顺序和生产任务开具指令单（加工单、首件单、入仓单等）——指导人员作业内容
安排步骤：①在生产计划规定的生产开始前，检查各种准备工作是否完成，能否保证生产顺利进行；②根据生产能力，核实现有的负荷及生产余力，按作业计划分配操作人员具体职责，并发出开始作业指令；
不同的机器设备都有各自的使用方法，要求工作人员能熟悉其性能，很好的掌握和使用其操作方法；
（4）、收集、记录与传递生产信息
一般以投入/产出控制报告、各种状态和例外报告（预期和延期报告、废品报告、返工报告等）形式表现出来。通过了解各种信息和实际实行情况，知道其偏差幅度，进行随时调整；
通过个人观察、分析统计报告、分析生产记录等方式对生产过程和生产成果进行有效评估；
根据结果的具体实施情况，对生产计划和生产过程作适当调整，例如添加、减少或变更生产工序，生产流量的变更等；
①投入进度控制：即对产品或原材料的投入如期、数量以及提前期或延后期的掌握。投入进度控制是预先性控制，投入不及时或投入数量不足，必然会造成生产过程中无法平衡进行，产品无法按照制定的期限交货，甚至造成生产中断；如果投入物料过多，生产中的在制品形成积压造成生产中的浪费；
②工序进度控制：即在实现投入之后，要进行的具体的生产制造过程。其内容就是对产品在整个生产过程中的每道工序生产的控制；
③产出进度控制：经过生产的每一道工序，生产出的产品也要进行控制，产出进度控制就是对产品的出产日期、出产数量的限制，其中也包括产出物料与产品的均衡和配套的控制。实现产出是整个生产进度控制的根本目的；
对中小型工厂，一款轻量级的车间生产管理工具无疑是性价比更高的选择。
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通过手机即可便捷报工（电脑端功能一致），帮助管理者实时掌控生产进度、精准核算工资绩效、快速落地精益管理，“依数管厂”提高整体生产效率。
系统涵盖工单管理、报工、绩效、库存管理、看板等功能。低成本、易操作，今天购买，明天就能使用。
手机端、电脑端都可灵活使用。可依据企业的管理方式集成到微信、企业微信、钉钉、飞书等，付费即可用，无需额外安装软件。
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（1）工作场所环境：指各种产品、原材料的摆放，工具、设备的布置和5S；
（3）生产环境：指具体生产过程中针对生产条件对温度、湿度、无尘度等要求的控制；
导语：企业竞力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，他主要包括企业的产品质量、协调组织能力、对外影响和应变能力。
现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定垃圾桶不能太满，否则扣分，问题在于什么叫垃圾桶不能太满没有具体的细节规定。
又例如有一家企业把洗手流程清水→洗手液→清水→哄干贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。我们看看肯德基的洗手规定：1、每小时用杀菌洗手液洗手;2、洗至手腕以上，至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些员工素养比较高的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的?再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的心中景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。
凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标(P(效率)、Q(质量)、C(成本)、D(交期)、S(安全)、M(士气)等变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。没有功劳也有苦劳在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。
去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的决策，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方(或附近)，领导或客人一句赞扬的.话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。
人性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现以人为本的人性化管理。
1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理员说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，已经十天没有问题了，人的惰性将会让员工对偶发的问题视而不见。岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是监督还是管理：在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
有一次应邀去一位朋友的企业指导，观摩该企业现场时，到第一个车间休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个朋友的企业有财力。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之我们在进行班组标准化建设，此时笔者已经觉得没有必要看下去了。千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。
相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。某企业精益生产办公室的负责人观摩了某光电科技公司的现场后十分感慨地说：各个车间班组负责人，包括四无十岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。他们达到了自己提出的感动客户、感动领导、感动自己的目标。
当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如山东莱钢集团等企业已经先行一步，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。
